Gérer la santé mentale dans une équipe en remote — un retour d'expérience personnel

En tant que manager d’une équipe technique full remote, j’ai toujours fait de la communication régulière avec mes collaborateurs une priorité. Je programme de courts entretiens individuels hebdomadaires, spécifiquement pour préserver le lien malgré la distance.

Quand la réalité vacille

Après plusieurs mois de cette routine, j’ai commencé à remarquer des changements préoccupants dans le comportement d’un membre de l’équipe. Lors de nos entretiens individuels, il a commencé à exprimer des pensées de plus en plus paranoïaques, qui semblaient totalement déconnectées de l’environnement coopératif et sain que je m’efforçais de créer au sein de notre équipe.

Ces propos inquiétants ont continué et se sont intensifiés au fil des semaines, devenant finalement incohérents et irrationnels. Il m’a fallu un certain temps pour pleinement réaliser que, en tant que manager, je faisais face à un défi majeur. Je me souviens encore très nettement de ma détresse et de mon anxiété, me sentant impuissant et mal équipé pour gérer la situation. Un sens de la responsabilité et une véritable inquiétude pour mon collègue m’ont finalement poussé à agir.

J’ai appris par la suite qu’il ne s’agissait pas seulement d’une obligation morale, mais aussi d’une obligation légale. Le droit du travail français stipule explicitement que les employeurs — et par extension les managers — ont un devoir de protection de la santé physique et mentale de leurs salariés.

Mon plan d’action

Face à cette situation, j’ai mis en place cinq actions spécifiques :

1. Maintenir la structure habituelle : nous avons continué toutes les activités régulières — entretiens individuels, daily, et autres cérémonies d’équipe. La structure apporte de la stabilité et de la prévisibilité, ce qui peut être rassurant dans les moments difficiles.

2. Procéder à des aménagements réfléchis : j’ai adapté certaines exigences susceptibles de déclencher de la détresse ou de l’anxiété. Le séminaire annuel en présentiel est-il vraiment indispensable s’il provoque de la peur ? La caméra allumée est-elle obligatoire pour quelqu’un qui vit de l’anxiété pendant les visioconférences ?

3. Communiquer avec discrétion : tout en maintenant la confidentialité vis-à-vis de l’équipe, j’ai consulté les personnes concernées dans la hiérarchie. J’ai choisi d’en parler à mon supérieur et à un représentant RH, qui a ensuite initié une communication avec le collaborateur.

4. Chercher un accompagnement professionnel : j’ai pris rendez-vous avec la médecine du travail — en France, les salariés peuvent consulter régulièrement un médecin dans un cadre professionnel. Mon objectif était de discuter de cette situation avec un professionnel de santé. J’ai appris par la suite que j’aurais pu simplement appeler directement notre centre de santé affilié. Cet entretien m’a permis de traiter mon propre choc en tant que manager et a abouti à l’organisation d’un rendez-vous médical pour mon collaborateur, le médecin ayant été informé des symptômes que j’avais observés.

5. Se concentrer sur la qualité du travail : tout au long de cette période, la qualité de son travail est restée constante, ce qui offrait un cadre rassurant et me permettait de maintenir un contact régulier. J’ai délibérément multiplié les occasions de collaboration à travers du pair programming et des revues de code.

Ce que j’ai évité de faire

J’ai aussi pris des décisions conscientes sur ce qu’il ne fallait pas faire :

• Éviter la psychologie amateur : j’ai résisté à la tentation de diagnostiquer ou d’analyser, même si, en tant que manager, j’admets que cette prise de distance était difficile. Je me suis rappelé que je ne suis pas médecin, et que mes capacités d’aide se limitaient à être un soutien et à alerter les bons interlocuteurs si la capacité de travail venait à être compromise.

• Esquiver la confrontation directe : quand des propos paranoïaques surgissaient, je ne les contredisais pas frontalement. Je ramenais plutôt la conversation vers la réalité en douceur, souvent avec humour, sans trop insister.

• Respecter le secret médical : je n’ai pas cherché à savoir ce qui s’était dit lors de son rendez-vous médical. Le secret médical s’applique aussi en médecine du travail. En revanche, j’ai reçu des orientations sur les approches managériales appropriées (communication, écoute, maintien du soutien et de la structure, alerte des professionnels en cas d’aggravation).

La suite

Avec le temps, les symptômes se sont progressivement atténués. Le collaborateur a fini par indiquer qu’il bénéficiait d’un suivi médical.

Cette expérience reste l’un des épisodes les plus marquants de ma carrière de manager. Rien dans ma formation ne m’avait préparé à gérer une telle situation. Un manager technique s’attend à gérer des roadmaps, des backlogs, des défis techniques, des conflits d’ego et des tensions inter-équipes — mais ça, ça m’a pris complètement au dépourvu.

Un nombre croissant d’organisations proposent désormais des formations à la prévention des risques psychosociaux, ce qui semble intéressant à explorer. Je me demande si le full-remote ne devrait pas nous rendre, nous managers, encore plus vigilants sur les questions de santé mentale. Les membres de l’équipe peuvent se retrouver isolés malgré nos connexions numériques. Malgré nos agendas surchargés, nous devons créer l’espace nécessaire pour vraiment écouter nos collègues.

Pour aller plus loin

J’ai utilisé Elicit et Google NotebookLM pour approfondir mes recherches sur ce sujet. Ma méthodologie a consisté à chercher des études qui confirment mes intuitions et mon expérience personnelle — ce qui est, je l’admets, la définition exacte du biais de confirmation. Néanmoins, j’ai trouvé ces publications intéressantes et méritant d’être partagées :

1. OMS, Mental health at work

Reasonable accommodations at work adapt working environments to the capacities, needs and preferences of a worker with a mental health condition. They may include giving individual workers flexible working hours, extra time to complete tasks, modified assignments to reduce stress, time off for health appointments or regular supportive meetings with supervisors.

2. Psychological Safety in Remote Teams

Une étude concrète, facile à lire, menée à la Savings Bank (Norvège) sur la sécurité psychologique, qui recommande finalement des pratiques hybrides synchronisées (des équipes entières en remote les mêmes jours et en présentiel ensemble les jours désignés).

Perhaps not surprisingly, we found remote work to hinder psychological safety in teams.

Finally, we found that organizational norms and routines are effective at supporting team psychological safety.

3. Impact of Telework on Psychological Health and Worker Performance During COVID-19

Une publication (en français) explorant l’impact du télétravail sur la santé psychologique et la performance des employés de la fonction publique canadienne pendant la pandémie de COVID-19, basée sur une enquête auprès de plus de 3 700 télétravailleurs.

les résultats révèlent que l’isolement professionnel réduit la performance des télétravailleurs. Ceci concorde avec les résultats des recherches antérieures suggérant qu’en contexte de crise, les télétravailleurs accusent une baisse de performance à mesure qu’ils se sentent isolés de leurs collègues et de leurs organisations (Carillo et al., 2020 ; Toscano et Zappala, 2020). En outre, les résultats montrent que les demandes du télétravail réduisent indirectement la performance des employés en augmentant la fréquence des symptômes de stress.

le soutien organisationnel joue bien un rôle de modérateur dans la relation entre l’isolement professionnel et le niveau de performance des télétravailleurs. Lorsque l’organisation met des ressources à la disposition de ses employés pour leur permettre de bien accomplir leurs tâches, cela peut stimuler leur performance en atténuant les effets négatifs de l’isolement professionnel.

4. Remote Work and Employee Isolation

Une recherche du European Journal of Work and Organizational Psychology étudiant comment la fréquence du travail à distance et la communication médiatisée (email, réunions en ligne) ont affecté le sentiment d’isolement et la détresse psychologique d’employés finlandais pendant la pandémie de COVID-19.

Je cite une synthèse générée par NotebookLM, résumée par Claude… :

Remote work frequency increases isolation. The more frequently employees worked remotely at an earlier time point, the more isolated they felt at a later time point.

Mediated communication frequency reduces isolation. Using mediated communication more frequently with colleagues led to reduced feelings of isolation over time.